Интервью с генеральным директором «АГМЫ»: разговор о производстве, команде и будущем

Добрый день. Сегодня мы хотим поговорить о российском производстве. В настоящее время, время перемен. И насколько оно устойчивое. Я, Марина Кокорева и Егор Курятников, руководитель и гендиректор, основатель, учредитель компании АГМА, которая непосредственно производит оборудование для очистных систем России. Поговорим с вами о том, насколько компания может быть устойчива, когда всех штормит и когда бизнес по прогнозам должен закрыться. На самом деле так это или не так?

Егор, я очень рада, что вы согласились на эту беседу. Я очень бы хотела, чтобы она была свободной, живой. И даже когда мы с вами определенные вопросы проговаривали, мы понимали, что тема на самом деле не одной встречи. Она гораздо шире, глубже, но есть определенные вещи, о которых мы хотели бы сегодня вас с вами сказать. И я даю вам слово, прежде всего, рассказать кратко, чем занимается ваше производство, чем вы гордитесь производством. И, наверное, какие ваши принципы в жизни, которые дают вам силы? Вот давайте с самого начала, да, как вообще вы пришли, с чего начиналось. И, наверное, самый такой частый вопрос у вас, да, почему АГМА? 

Хорошо. Ну, во-первых, добрый день. Спасибо за то, что дали возможность поучаствовать в этом мероприятии. Спасибо за ваше предложение, за приглашение и за возможность пообщаться. Если говорить про компанию, то в этом году, буквально чуть больше месяца назад мы отпраздновали день рождения. Компании 33 года исполнилось, возраст Христа, как многие отметили. История достаточно серьезная, все начиналось в 90-е годы, как раз начало современного российского бизнеса. 

Если говорить про название компании, то многие спрашивают, что это такое - аббревиатура, какое-то загадочное слово. На самом деле мы находимся в России, мы все происходим от древних славян, и это древнеславянское слово. Слово «агма» называли древние славяне слова «силы». Слова, которые несут какой-то сакральный смысл. Говорят, слово можно убить, слово можно возродить. Вот это об этом. То есть мощные слова, которые несли в себя мощную энергетику, назывались «агмами». И вот идентичная идея - название компании именно связано с древними славянами. 

То есть тогда, когда называлась компания, вы уже думали об устойчивости и о том, чтобы компания жила многим?

Мы думали про историю. Про историю нашей страны, про историю нашего государства и хотелось, да, вообще подход к бизнесу у меня - это работа в долгую, то есть не жить сегодняшним днем в плане работы, это важно, я про работу сейчас говорю. Думать про завтра, думать про послезавтра, смотреть перспективу и на мой взгляд, ну как вот этот сакральный смысл и наша... то что мы должны помнить о своих предках - оттуда, откуда мы их произрастаем, это вот об этом. Поэтому очень понравилось когда я нашел это слово и вот так вот родилась идея таким образом назвать и компанию. 

Ну, как корабль назовешь, так и компания. Ну, конечно, да. Ну, а теперь скажите, чем гордитесь именно ваше производство, что вы выпускаете?

Выпускаем мы оборудование для очистных сооружений, причем это именно крупные города, это крупные промышленные объекты, это очистка сточных вод, которые образуются в процессе жизнедеятельности человека, в процессе деятельности промышленных предприятий перед сбросом в реку, чтобы не было экологической катастрофы, чтобы экология не нарушалась, воду необходимо очищать. Основное направление деятельности компании – это как раз изготовление оборудования, которое очищает воду. Смежные с этим направления связаны с очисткой воздуха. С очисткой дальше, это уже по мере развития компании, расширение было номенклатуры продукции, это очистка и питьевой воды. И мы ушли в отрасль, связанную и с металлоконструкциями строительными. То есть возможные предложения, они увеличились за годы существования компании. Но глобально компания - это про экологию, не просто так логотип, рядом с которым мы сидим, в голубых тонах. Это вода, это воздух, это чистота. Вот об этом вся компания. Собственно, предмет гордости нашей компании связан с тем, занимаемся очисткой воды, мы по сути, если мы недавно подбивали статистику и достаточно такие шокирующие цифры, то есть наше оборудование, если сложить количество жителей нашей страны, которая живет в городах, где эксплуатируется наше оборудование, это более 70 миллионов человек. То есть более чем для половины населения нашей страны мы улучшаем условия их жизни, связанные с чистым воздухом и с чистой водой. И это, естественно, не может не радовать и не доставлять некую гордость внутреннюю за то, что мы делаем. Потому что сейчас ключевой момент, на мой взгляд, связан с тем, что очень сильно возрастает популярность рабочих профессий. И это не может не радовать, потому что на самом деле все, что нас окружает, Неважно, машина, которая едет по улице, дом, который построен новый, садик открытый. Все это делается кем-то. Хлеб, который мы покупаем с утра в булочной, все это кем-то выращивается, создается, изготавливается руками. И зачастую мы, когда гнались за куплей и продажей, забывали о том, что кто-то должен все это делать. А делают все это производство, делают это заводы. И сейчас популярность рабочих профессий растет, этому способствуют экономические факторы в стране, это и дефицит кадров в том числе, и изменение уровня оплаты труда, что нельзя не затронуть, потому что долгое время рабочие специальности были немножко обделены. Сейчас история настолько перекашивается, что к нам часто приходят школьники, задают вопросы. Школьники, особенно, например, представители, дети, кто учится уже в технику, кто выбирает свою будущую профессию или ее выбрал. Ключевой вопрос, безусловно, всех волнует свой завтрашний день. Доход, который они могут получить. Так вот, перекос сейчас... возник такой, что люди рабочих профессий, если говорить про наши предприятия, слесари, сварщики, зачастую получают больше, чем люди с высшим образованием. И, на мой взгляд, это популяризирует этот труд, он очень важен. Без него экономики не то что нашей страны, а мировой не будет. Поэтому ценность ручного труда и ценность рабочих профессий сейчас... поднимается выше, и я считаю, что это очень большое благо, это правильно. Еще один миф, который нельзя не отметить, миф связанный с тем, что производство, а особенно производство, связанное с работой с металлом, если говорить про нашу отрасль, это что-то грязное. То есть люди, когда идут на завод, у нас часто проходят экскурсии для школьников, для предпринимателей, для наших заказчиков, и люди часто отмечают, что попадая к нам, что у вас очень чисто. что оказывается производство, которое работает, казалось бы, достаточно с грязным, с пылью, с грязью, образуется металлическая стружка, пыль, что оно может быть чистым. Так вот, один из мифов, который существует и который изменен нами, связан с тем, что производство может быть чистым, и это отмечают многие, кто к нам приходят. 

Я свидетель. Да-да. Об этом прямо хочется ходить всем рассказывать. Да, действительно, это так. Когда к вам приходят ребята на экскурсии, когда вы сами приходите в школу. А я знаю, что вы приходите в школу и читаете лекции в рамках там классных часов, скорее всего. Что именно вы говорите ребятам, когда они задают вопрос: «А как вообще можно развиваться в рабочей профессии?» Потому что, как мы понимаем, инженер может развиваться, расти, карьерный рост.

А как рабочая профессия, чтоб не захотелось потом через два-три года поменять её, когда ты стал мастером? Ну, через пять лет, да, когда ты стал мастером. И, соответственно, я ещё слышала одну из версий, да, в дополнение к этому, о том, что руководитель технического университета считает, что благодаря автоматизации, искусственному интеллекту - скорее всего, не нужно будет в ближайшее время столько инженеров.

То есть всё равно поменяется технология рабочих профессий, инженеров. Как вы, смотря в будущее, можете профилактически поговорить об этом и, может быть, порекомендовать, если есть кейсы, вашим коллегам, таким же руководителям заводов, которые будут нас смотреть.

Ну, смотрите, давайте с конца. По поводу искусственного интеллекта: безусловно, он сейчас семимильными шагами движется, многое автоматизируется с его помощью, но не всё - он не на том уровне, чтобы заменить полностью все процессы. Если говорить на примере нашего завода, нашего предприятия - безусловно, есть процессы, в которых он внедрён, внедряется и используется, но это в большей степени процессы офисные.

Это упрощение каких-то какого-то документооборота, какой-то клиентской работы, какой-то обработки входящих там звонков и так далее. В этом он хорош. Если говорить про то, чем мы занимаемся, то у нас не конвейерное производство. То оборудование, которое мы делаем, оно изготавливается индивидуально под каждого заказчика. И у нас был пример, когда у нас на производстве есть не искусственный интеллект, например, если говорить про производство, а роботизированные вещи.

То есть различные станки с ЧПУ, есть робот для сварки. Но для подобных задач, которые способно это оборудование решать, нужна определённая серия. Когда оборудование штучное, когда оно индивидуальное, то зачастую время, которое требуется на то, чтобы этот робот запрограммировать, вложить в него и ту информацию, которая позволит ему выполнять свою задачу, это время гораздо большее. Чем человек руками что-то сделает.

То есть на сегодня в тех отраслях, которые, в которых присутствует ручной труд, а их достаточно много, не везде искусственный интеллект способен полностью заменить человека, и это не изменится в ближайшее время точно. Если говорить про рабочие профессии, вот то, что у нас в цехах работают люди, я считаю, что они вне угрозы в этом плане.

То есть ребята семнадцати-восемнадцати лет смело могут идти в рабочие профессии и понимать...

...что они будут развиваться. Первая часть вашего вопроса про развитие. Важный момент, я с этим много раз сталкивался, то есть всё зависит от конкретного человека. Далеко не все хотят быть руководителями-начальниками. Многие в радужных каких-то своих фантазиях думают, что это просто, легко. Все-все профессии нужны, все профессии важны, все помним эти строки, да. Дело в том, что мы неоднократно, увидев потенциал в каком-то из сотрудников, были случаи, когда предлагали пойти выше, стать мастером, руководителем, начальником.

Но люди, испытав вот эту... Есть физическая усталость, а есть эмоциональная усталость и ответственность. Не все эту ответственность готовы брать. У нас масса примеров, когда люди говорят: «Нет, вы знаете, я лучше буду заниматься вот тем, чем привык, и мне рост не нужен, меня это устраивает. Это вот одна составляющая ответа на ваш вопрос. Другая составляющая — как можно расти на заводе. У нас есть пример человека, который, пришёл на самую простую работу, самую элементарную, и у него было просто желание, желание развиваться. Потому что вот на нашем заводе есть много операций, есть много станков. Можно прийти и быть специалистом в каком-то одном станке, условно. У нас есть такое понятие на производстве, как матрица компетенций.

Где есть сетка сотрудников: Иванов, Петров, Сидоров и сетка, например, станков, которые есть на нашем заводе. И разные сотрудники имеют разную компетенцию работы с этими станками. Один человек только на одном умеет работать, а другой на пяти. Компетенции разные. Человек, который замотивирован на развитие, даже находясь по горизонтали, то есть я пришёл условно оператором станка номер один, обучился, освоил станок номер два, номер три, номер четыре, номер пять. Естественно, что я вроде как находясь на той же должности, горизонтально, но я получаю больше, я более ценный специалист для завода, я более ценный специалист... Жизнь разная, да. Может быть, обстоятельства, когда нужно куда-то переехать, уехать, сменить место работы. Но чем больше я знаю, чем больше я умею, тем я более ценный специалист. Это один момент, и тем больше вероятность того, что я буду востребован.

Как завтра повернётся жизнь, мы не знаем. Поэтому ключевой посыл в плане развития горизонтального — это, во-первых, возможно, во-вторых, всегда нужно чему-то учиться. Школой и институтом всё не заканчивается. Мы учимся всю жизнь. И те люди, кто у кого огонь в глазах, кто хочет развиваться и учиться, они способны расти как горизонтально, так и вертикально. Ну, а вертикально понятно, что в случае с заводом — это бригадир, это мастер, это начальник производства, это технический директор.

То есть тут есть куда расти. И у нас есть примеры, когда человек с низов дошёл до руководящих должностей. Они есть, хотя не такое уж крупный, огромное масштабное производство, у нас не тысячи людей работают, но это вполне возможно.

То есть, прислушиваетесь к своим сотрудникам разного звена или только вышестоящего звена?

Вы знаете, мы очень активно внедряли, мы, наверное, ещё сегодня об этом поговорим, историю с бережливым производством. И оно учит тому, что на самом деле, в советское время это были так называемые рацпредложения. По сути - на самом деле, всю полноту картины и проблемы зачастую видят те люди, кто непосредственно с ней взаимодействует, неважно, на каком уровне они работают. Есть проблемы как у высших управленческих кадров, так и у рабочих кадров. И поэтому важно слушать всех. Никто, как непосредственно исполнитель работ, не знает, как лучше ему её делать и как её делать эффективнее. И важно, чтобы человек захотел поделиться, вот ключевое — раскрыть человека, чтобы он не боялся говорить. Говорил, предлагал, советовал. И самые ценные советы по изменениям мы получали зачастую не от руководителей, от исполнителей, кто непосредственно работу выполняет.

Поэтому мой ответ: прислушиваться нужно ко всем. 

В какой форме? На всех уровнях. В какой форме это выглядит? Что вы делаете? У вас есть специально разработанная какая-то программа, в которой вы действительно алгоритм, когда вот сотрудник любого звена, чтобы дошла информация до вас, чтобы она не закрылась на заме, например.

Есть формы для подачи рационализаторских предложений, они висят в цехах. То есть можно заполнить анкету. Можно позвать старшего. Тут проблема бывает связана с тем, что кто-то из людей чего-то, ну, не может сформулировать, не знает, как правильно написать, стесняется. Я не говорю про страх. Бывает и такое, что просто человек считает: «Ну, зачем я вот работаю? Кому? С кем я буду делиться? Не хочу. Кто я такой?»

Вот задача какая? То есть идёт работа как с руководителями, чтобы они доносили до людей, что не надо бояться, нужно говорить буквально кричать о проблемах. Потому что и проблема, и предложения — это всё некие изменения. Если о них не сообщить, если об этом не сказать, мы не догадаемся. Поэтому ведётся работа как с высшим звеном, чтобы они людям объясняли. Помогали это всё заполнять, так и с непосредственно персоналом.

Очень много ценных идей, в том числе направленных и на безопасность, и на удобство труда. Очень, если зайти в цех, то у нас очень много различных приспособлений сделано при участии непосредственно людей, кто это предлагал. У человека появилась идея, он идёт к своему руководителю, они вместе заполняют эту анкету, она в итоге доходит до меня. То есть это не может быть зарублено на уровне начальника производства.

Анкета кидается в ящик, она доходит до ответственного человека, все анкеты собираются, подшиваются, учитываются, затем собирается с определённой периодичностью совет, в который входят, в зависимости от того направления, по которому поданы раз предложения люди, обсуждаются, выносится вердикт: принять, заморозить, отказать, доработать. Тут уже возможны варианты.

А, это обратная связь плюс материальное вознаграждение за подачу.

То есть есть разные, мы не берём, есть идеи абсурдные - да, давайте там столы сделаем розовыми. Почему? Потому что мне так нравится. Не об этом речь. То есть, естественно, что оценивается, что это предложение адекватное. Если оно адекватное, идёт вознаграждение. Если оно адекватное и несёт какие-то материальные выгоды для компании.

Например, мы на чём-то можем сэкономить, оптимизировать процесс, снизить какие-то издержки, то у нас были примеры, когда люди получали процент от сэкономленных компанией денег.

Сэкономленное - заработанное, да? А если, например, история, которую нужно доработать или ещё что-то, то есть человек обратную связь получает?

Поэтому крайне важна обратная связь, неважно, она позитивная или негативная. Ну да, ты сегодня написал предложение, но оно требует доработки. Или по каким-то причинам мы не можем его в данный момент применить. Можно предложить поставить везде робота, да, но это будет стоить очень дорого условно на какие-то операции. То есть есть экономически оправданные вещи. Есть хорошие, но в данный момент мы не можем их себе позволить. То есть человек должен понять, с чем это связано.

Если обратную связь не давать, мотивация давать предложения, руки опускаются, зачем мне что-то предлагать, если меня не слышат.

Мы как раз и переходим к этому вопросу про доверие. Вы очень много вкладываете, и сейчас мы уже это проговорили. Это рутинная работа, это авторская работа, индивидуальная работа. Своё внимание вовлекать в нюансы, в детали, потому что именно это складывает кирпичики доверия. А как вы к этому пришли? И вообще, что для вас доверие в жизни?

Ну, во-первых, я хотел бы подписаться под словами про доверие, потому что доверие в коллективе, если говорить про компанию, можно это укрупнять понятие, но оно крайне важно. И вот очень большая работа, мы когда ввязались в тематику бережливого производства, много выстроено было процессов связанных с тем, как оптимизировать работу. Но постепенно, шаг за шагом, мы стали понимать, что этого мало, что помимо настройки самого производства очень важны коммуникации между людьми.

И в том числе одна из составляющих — это доверие, о котором мы говорим, чтобы люди не стеснялись говорить, озвучивать, просить и быть уверены, что их услышат. И то, что они предлагают, будет сделано.

И очень важна адекватность самих сотрудников, чтобы они играли в интересах, работали в интересах компании, не тянули одеяло на себя, чтобы они действовали в соответствии с ценностями, которые есть у компании. И огромная работа, и она до сих пор ещё ведётся, была связана именно с тем, чтобы собрать коллектив таких людей, кто будет идти к одной общей цели.

Сформулировать эту цель донести до людей ценности и независимо от того, насколько специалист хороший или плохой, те люди, кто не вписывается в ту картину мира и ценностей, которым следует наша компания, те нас покидали и покинули очень многие. Потому что мой подход связан с тем, что специалист может быть очень хорошим, знающим, грамотным, но помимо его профессиональных навыков важны и навыки человеческие.

И зачастую навыки человеческие превалируют над профессиональными, потому что если человек скажем так, коллектив настраивает негативно, заряжает его негативом, распространяет вокруг черноту, то вреда от него гораздо больше, чем пользы от его профессиональных навыков. И очень много было сделано именно для очистки коллектива. А дальше подобное притягивается к подобному. Когда в коллективе создана доверительная атмосфера, когда люди ходят на работу не как на плаху, а как на праздник, когда люди знают, что любая просьба, которую они озвучат, будет адекватно воспринята.

Когда они знают, что могут положиться на коллегу, и он поможет, они будут действовать вопреки извредности, например. Вот тогда создаётся устойчивый коллектив. Выжить в сложные времена можно только тогда, когда внутренний коллектив компании, если мы говорим о компании, сплочён.

Вот доверие — это очень важная составляющая сплочения, а сплочение — сплочённая команда. Много у нас примеров, если говорить про команду, это всё из спорта идёт. Сколько трудов стоит сплотить, создать сыгранную команду, да? Неважно, что это там, гандбол, футбол? Задача тренера - сделать команду сыгранной, сплочённой.

Задача руководителя, неважно какого уровня - я не говорю обязательно про генерального директора, это может быть руководитель, у которого два подчинённых - создать сплочённую команду, которая будет работать согласованно, чтобы эти шестерёнки крутились и помогали друг другу, а не противоборствовали. Вот ключевой фактор, который позволяет, в принципе, выстроить многие сложные моменты.

Была ситуация быть неудобным, потому что это же имеет такую подоплёку, что руководитель должен быть принципиальным и понимать чётко картинку, какой он хочет видеть свою команду.

Значит, самый важный момент, что руководитель, который хочет быть удобным. Я, может быть, кого-то обижу, но это нехороший руководитель. Удобным для всех быть нельзя. Люди разные, по-разному относятся к жизни, по-разному относятся к ситуациям, происходящим вокруг себя. У них разные цели, эти цели могут быть идти вразрез с интересами компании.

Если руководитель пытается быть удобным для всех, он не идёт, не выполняет те цели, которые перед ним, и задачи, которые перед ним стоят, и не следует целям компании, он не сможет руководить. Он будет подстраиваться под своих сотрудников. Никто не отменял человеческую хитрость. Один человек не понимает, а другой создаёт видимость, что он не понимает, садится на шею руководителю, который пытается быть удобным для всех и быть хорошим для всех.

Это полностью разрушает картину нормальной работы. Поэтому руководитель он не плохой, но он не может быть удобен для всех. У него есть свои задачи, которые он выполняет. Если он их не выполняет, это плохой руководитель. Если он пытается быть удобным для всех -это не руководитель.

Руководитель показывает результаты своих решений.

Безусловно.

Такой вопрос. Я знаю, что вы из Москвы. Компания московская, у вас семейный бизнес. А давайте вернёмся туда - в то время, когда вы брали в руки вашу такую большую работу по тому, как сделать вот эту команду приехать, переехать в Чехов и, как вы говорили, здесь чеховские, а это Московская область, да, люди.

А у вас какой сейчас штат? Количество человек, пропорциональность? И действительно были проблемы? И в итоге сейчас, мне кажется, можно сказать, что вы семья.

Ну, могу сказать, что цепляюсь за последнее слово, да. У нас когда был новогодний корпоратив, на котором присутствовали работники, в конце давали обратную связь, и были люди, которые озвучили, что они чувствуют себя в компании буквально как в семье. И эти слова очень дорого стоят, они греют душу, наверное, больше всего. Потому что, безусловно, приятно одобрение внешнее, когда тебя одобряют заказчики там, или клиенты.

Но когда сотрудники внутри такое говорят, это очень дорого стоит, и действительно, это, наверное, основная цель любой компании, чтобы люди себя так чувствовали.

Что на старте нужно знать, чтобы прийти к этому?

Вы знаете, тут всё очень просто и в то же время сложно. Нужно к людям. Вот мы говорили про удобства, да, что руководитель не может быть удобен для всех. Нужно быть человеком. Мы живём в городе, сейчас находимся в городе Чехов, да, очень известная цитата про человека, которая у него есть. Вот она об этом. Надо не забывать себе человека. Если ты к людям, ты можешь человек — это не значит, что ты удобный для всех.

Это значит, что ты адекватно, правильно реагируешь. У тебя есть доброта, у тебя есть при этом и строгость — это всё качества. Но если ты нацелен на то, чтобы в итоге соблюдать принцип, чтобы максимально, насколько это возможно, все от этого выиграли - помогать людям, где-то идти навстречу, а где-то их отругать, но это во благо их роста, то вот это и есть тот залог, когда человек понимает, что ты строгий, но при этом ты правильный, адекватный, ты поддержишь, но где-то можешь и отругать.

Вот это формирует. У нас родители тоже, кто-то стоял в углу, да, кто-то на горохе на коленках. Всякое бывало в детстве. Это процесс воспитания. И вот вы задавали вопрос, всё начиналось с Москвы, мы сейчас в Чехове, были люди, у нас работают люди из разных регионов. И когда мы приехали, был коллектив московский, часть людей из Чехова. У нас там ходили, начиналось с того, что люди чуть ли не в разных раздевалках переодевались. Вот чеховские, вот московские. Мы тут из разных кланов. Больших трудов стоило. То есть кто-то исходил от руководителей, которых потом со временем заменили. Но нужен диалог с людьми. Нужно объяснять и понимать, почему мы так действуем, для чего это нужно. У нас каждое собрание, каждый праздник, вот в этом году, сколько было у нас достаточно много мероприятий — это и Новый год, и 8 Марта, и 23 февраля, и день рождения компании.

Мы собирались и день рождения сотрудника мы отмечали - в этом году восьмидесятилетие водителя. У нас весь завод собирался, мы собирали людей, рассказывали про его личность, про то, сколько лет он здесь отработал — это водитель. Это не высший руководитель, но весь завод его поздравлял. Почему? Каждая встреча, каждое подобное мероприятие, как правило, начинается с неких слов.

То есть обычно я выхожу, бывает, выходят какие-то ещё руководители, мы объясняем, для чего мы здесь собрались, что мы здесь делаем, почему важен каждый. Ведь реально в компании ключевое, что должно быть донесено до людей, и главное, что они должны это осознать. Важен каждый человек, независимо от должности. Неважно, это генеральный директор, это уборщица, это слесарь, это водитель погрузчика, любое звено выкинь из этой системы, система начнёт сбоить.

Важно, чтобы люди осознали, что они важны. Для этой компании, что важен их труд и что их здесь ценят. Вот когда это происходит, они начинают себя чувствовать частью коллектива, а кто-то и этот коллектив начинает воспринимать буквально как семью.

Они понимают эти сотрудники, которые родились, жили в малых городах, переехали откуда-то - какое великое они дело делают? Что они действительно часть огромного, огромной ценности для всей страны. И может быть, даже пример мирового масштаба.

Вы знаете, мы много лет работали, хмм, ну вот я беру начальное время. То есть были разные в начальное время создания компании, первые годы. Там цель, конечно, была в другом. Цель была получить работу, сделать её в срок, да, какие-то финансы получить. То есть мы не задумывались о том, чтобы донести до людей, чем мы вообще заняты. И очень был комичный случай, когда к нам приехали заказчики, у нас есть демо-зал, где выставлены образцы оборудования.

Мы зашли в демо-зал, стоит заказчик и один из наших сотрудников. И заказчик, я был занят, подходит сотрудник, говорит: «Слушай, а что это такое?» Ну и подходит к одному из видов оборудования. Он говорит: «А я сам не знаю». У меня настолько был шок тогда, я думал: «Как же так? Он же это собирает». Мы пришли к тому, что, во-первых, стали активно людям доносить, чем мы вообще, что мы делаем, для чего мы это делаем. Какую ценность это представляет для страны и мира? Потому что на самом деле у людей мотивация очень разная. Кто-то работает из-за хорошей зарплаты. Кто-то работает из-за того, что у него здесь друзья. Кто-то работает из-за того, что здесь какой-то карьерный рост, он тут чему-то учится, узнаёт что-то новое. А кто-то работает из-за того, что гордится той деятельностью, что она ведётся на благо страны. У всех разные мотивации. Но на самом деле, к чему я веду? Невозможно. Заниматься каким-то делом и невозможно добиваться результата, если нет цели.

Когда сотрудник приходит на работу, работать, работал бесцельно, ну, дали ему задание, он его делает. Его эффективность и его вовлечённость будет гораздо ниже, чем если он будет понимать, куда это идёт, для чего, почему важно сделать хорошо, какие последствия будут от того, что будет ошибка или брак.

И когда люди все начинают понимать, во-первых, ценность того, что он делает, во-вторых, ценность его коллег, которые совместно с ним работают, качество работы растёт очень сильно, и скорость растёт, и это всё способствует именно благополучию компании в целом.

А такой вопрос. А мы сейчас очень много времени уделили, я считаю, что нужного времени уделили сотрудникам. Какой ваш штат, кстати говоря?

Ну, порядка 150 человек.

Ста пятидесяти человек. И мы говорили о городах России, в которых вы так или иначе представлены, потому что, как вы в самом начале сказали, половина, да, страны нашей, если численное населения брать вы там поучаствовали в своей деятельности? А можете ли вы назвать эти города и что помимо деятельности, вы там, как вы заходите в эти города, да? Как, люди вообще, в принципе, либо не люди, а сотрудники администрации выстраиваете с ними коммуникацию, чтоб было понятно о вашей деятельности и как к вам приходят?

Знаете, ну города перечислять я-я несколько назову, то есть их действительно много. То есть всё начинается с наших самых крупных — это Москва. Всё начиналось вообще история деятельности компании начиналась с Москвы: Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Казань. Если говорить про удалённые города, там и Новосибирск есть, там и Норильск есть. То есть это, если брать географию нашей страны.

Федеральный округ я видела у вас на карте тоже.

Ну, безусловно. То есть она от одной стороны. Угу. От одной части России до другой, в принципе, мы везде так или иначе представлены. По поводу того, как ищутся заказы, как к нам обращаются, мы работаем в большей степени с государством. То есть наша сфера деятельности — это BT. Это одна из самых непростых на сегодня видов деятельности, потому что здесь и нормы закона определённые, и госзакупки, и сроки, и ответственность за срыв, и ответственность за распоряжение финансами, здесь очень много чего.

Работать с государством интересно, но весьма ответственно и непросто. Ключевой фактор, который позволяет компании много лет работать и расширять круг своих заказчиков — это репутация. Отрасль наша, водная отрасль, связанная с очисткой воды, это своя мини-семья, не побоюсь этого слова, потому что все водоканалы, руководители каких-то крупных промышленных объектов, очистных сооружений, это выставки, это какие-то конференции, это постоянный обмен опытом, опытом. У многих свои собственные чаты, где они обсуждают насущные проблемы, делятся какими-то задачами, ну, поищут там решения. Любой сбой. То есть почему я вот сегодня озвучивал, что важно думать о завтрашнем, а желательно о послезавтрашнем дне. Это составляющая репутации, если говорить о заказах. Можно получить заказ, сделать его и постараться убежать подальше, пока тебя не догнали и не побили, да? А можно пытаться работать так, чтобы завтра тебя, встретив на улице, заказчик не побил, а пожал руку и сказал: «Спасибо вам большое». Все ошибаются. Мы тоже ошибаемся, тоже бывали сбои, ошибки, какие-то просрочки, связанные с поставками, с качеством.

Но ключевое, что важно - думать о том, как из этой ситуации выйти не с целью сбежать, а с целью оставить о себе хорошее впечатление у клиентов, у заказчиков. И вот, на мой взгляд, репутация — это залог работы в долгую и залог того, что заказчики будут обращаться снова и снова. Нет ничего ценнее, чем когда к тебе приходят повторно и говорят: «Мы хотим работать именно с вами».

И я веду к тому, что расширение пула заказчиков в основном, безусловно, есть коммерческая служба, есть реклама, есть поездки, есть общение, выставки и так далее. Но очень большое количество людей и заказчиков приходит благодаря тому, что кто-то посоветовал. То есть люди приезжают, смотрят, спрашивают, кто это сделал, им рассказывают, дают контакты, они обращаются.

Достаточно большой процент приходит благодаря сарафанному радио.

Это мы говорим про коммерческие уже, да, такие темы? Или это всё-таки государственные? Государственные. Коммерческие — это какого уровня ваши клиенты? Это какие-то производства тоже?

Ну, приведу примеры. Это, если относительно небольшие, то это как, например, заводы там свёкольные, картофельные. Заводы по изготовлению молока. То есть на каждых, на каждом мало-мальски крупном предприятии есть локальные очистные сооружения, которые должны довести воду до норматива перед сбросом в канализацию. А если уровнем выше, то есть у нас достаточно много целлюлозно-бумажных комбинатов в России, и их очистные зачастую гораздо больше, чем очистные даже города.

То есть мощности там по воде сумасшедшие. Это тоже наши клиенты — металлургические заводы, то есть заводы по производству удобрений. Всё это потенциальные и действующие наши клиенты.

Я знаю, что вы достаточно такой человек непубличный и можно сказать, сегодня такой. Первый опыт вообще рассказать о себе тем, кто хочет услышать и увидеть. И вы предпочитаете, чтобы к вам приезжали сами ездить гостевые визиты делать на производство, договаривайтесь в частном порядке? А вот сейчас люди, которые захотели бы к вам приехать и с вами посотрудничать, что им нужно сделать?

У нас мы достаточно открыты, у нас на постоянной основе, на системной выстроена система бизнес-экскурсий проведения. У нас бывают экскурсии, мы сегодня затрагивали тему школьников, аспирантов, студентов. Есть экскурсии с целью обучения, с целью профориентации. Это один пласт работы. Есть экскурсии, связанные с тем, что к нам приезжают заказчики-клиенты. Понятно, их цель — посмотреть мощности, посмотреть качество продукции.

Это второе, вторая составляющая. И есть третья составляющая, связанная с тем, что к нам приезжают на бизнес-экскурсии предприниматели, причём у нас несколько даже за этот год было. И обучений, и тренингов, и просто рассказов о том, как мы дошли до такой жизни с акцентом на бережливое производство, на выстраивание бизнес-процессов, на HR-процессы, когда люди приезжали буквально со всей России - руководители, предпринимателя с целью перенять опыт. Сделать ведь это очень просто. На сайте есть форма, можно оставить заявку на экскурсию, она попадает на почту, рассматривают, связываются и формируется группа. То есть, в принципе, это системно проводится на регулярной основе.

Ну, я думаю, что вы правильно сделали, что мы затронули эту тему, потому что вопросы у людей. Деятелей, да, которые не только поговорить любят, а сразу принимать и пробовать, вот как раз им сразу чёткий алгоритм.

Не просто так к этому пришёл, потому что наша компания развивалась в большей степени благодаря тому, что, ну, понятно, свои собственные взгляды, своё собственное мнение, но именно если говорить про изменения в производстве. Выстраивание каких-то процессов в формировании корпоративной культуры, в формировании культуры производства, то очень много ценной информации было получено именно благодаря бизнес-миссиям, когда ты едешь.

В другой город, какой-то завод, неважно, он может быть непрофильным. И смотришь, как у них изнутри всё это устроено. Из каждой поездки ты привозишь для себя что-то ценное. Где-то ты увидел классный станок, где-то ты увидел классную идею, где-то ты увидел идею по улучшению бизнес-процесса. Наглядность, опыт, обучения, тренинги — всё это привозится оттуда.

Егор, мы переходим к теме бережливое производство. И я знаю, что это ещё одна такой сегмент вашей деятельности, которым можно по праву сказать, вы им гордитесь. Вы видите реальные результаты. И у вас действительно это рабочая схема, которая даёт потрясающие эффективные плоды. И вы с этим очень открыто, щедро делитесь. Ключевые моменты, о которых вы хотите донести людям, которые нас смотрят.

Может быть, это малый и средний бизнес, может быть, это всё-таки такие же ваши коллеги-производственники. Почему эту тему стоит изучить и как, возможно, вы можете в этом поучаствовать, если, например, у вас эти тренинги можно пройти или ознакомиться с тем результатом на производстве?

Мы сейчас сидим на территории нашей компании за пределами. Этой комнаты, где мы сейчас находимся, находится книжный шкаф. Там очень много книг по тематике как раз бережливого производства, про историю компании Tiota. Это моя собственная библиотека, которую я сюда принёс. Цель была именно в том, чтобы люди, сотрудники тоже стали сопричастны к этому.

И первые потуги, связанные с внедрением бережливого производства, они пытались, я пытался делать это самостоятельно и сталкивался с непониманием, для чего это нужно, вообще на кой чёрт это всё нам, угу, далось, скажем так, да? И большим толчком к этому стала наша государственная программа, которая в нашей стране, проводится. Это федеральный проект, связанный с повышением производительности труда. Мы в неё вошли несколько лет назад, нам там дали толчок, импульс.

И далее мы поняли, что я ключевое, что я понял, что без командной работы, без создания команды людей, которые будут руководствоваться общей целью. Ничего не получится. То есть это вот тема, которую мы, наверное, ещё затронем чуть дальше, но ключевое, что мы создали костяк единомышленников, которые поняли, до которых было донесено, для чего это вообще нужно.

А сама тематика бережливого производства... Многие ошибочно думают, что это связано исключительно с производством, поскольку слово «производство» сбивает с толку. Нет, это связано абсолютно с любым процессом. Это может быть любая услуга, где есть потребитель. И есть тот, кто её оказывает или продаёт товар или оказывает услугу. То есть лю- где есть взаимодействие двух людей, связанное с запросом и удовлетворением этого запроса, есть взаимодействие.

А где есть взаимодействие, есть процесс. А где есть процесс, есть необходимость зачастую сделать его более эффективным. Само бережливое производство нацелено на то, чтобы. Процессы внутри компании, неважно, чем она занята, сделать более эффективными. Это касается как производственных процессов из разряда «как хранить», как перевозить, как маркировать ...Как работать, как хранить инструмент, чтобы им было удобно работать и безопасно.

Вот эти все составляющие по крупицам организую составляют технологически-производственный процесс. Но это на этом всё не заканчивается. Есть процессы офисные, есть процессы коммуникационные. Во всех процессах есть так называемые потери. То, что не добавляет ценности конечному продукту или услуге. Цель бережливого производства — мы сегодня затрагивали тему, важность доверия.

Вот важно создать атмосферу. Тут, понимаете, это очень многогранная история, когда нужно создать доверие в коллективе. Нужно замотивировать его делиться, не замалчивать проблемы, а делиться ими, потому что нельзя решить то, о чём не знаешь. Важно сделать работу комфортной, удобной, чтобы люди. Не затрачивали лишний физический труд, выполняя свои функции, например, на производстве.

Важно кабинеты в офисе сделать таким образом, чтобы люди не тратили время на походы между этажами. Я утрирую, но до этого тоже доходило. Доходило до того, что мы оценивали, как стоит принтер, чтобы к нему было удобнее подойти, как стоит стол, чтобы его нужно было меньше обходить. Вот это всё. Это мелочи, но в глобальном масштабе каждая мелочь формирует одно целое, один целый результат. Межличностная коммуникация, её эффективность или неэффективность, как выполняются поручения, как ставятся задачи, как они учитываются — это всё составляющие бережливого производства.

Ещё одна грань — это снизить зависимость от профессионализма людей. Сейчас это очень актуально, потому что мы все наблюдаем дефицит кадров на рынке труда. Найти классного специалиста — это не только сложно, это ещё и очень дорого. В каждой компании есть звёзды.

То есть человек, который условно проработал всю жизнь с закрытыми глазами знает, где что лежит. Где это? Как найти информацию? Как найти предмет — это та самая звезда. А что будет с компанией, если эта звезда заболеет, сменит работу? Ну, всякое может быть. Компания зачастую очень сильно зависима от конкретных людей. Это в том числе и про её устойчивость. Мы говорили про сплочение коллектива, про устойчивость в современном быстро меняющемся.

Там есть кирпичик доверие и есть кирпичик бережливое производство...

Просто... Да, это всё кирпичики одной общей, не знаю, как это сказать, стены-не стены, но скорее вот одного, одного фундамента. Скорее, да, согласен, фундамента. Бережливое производство нацелено в том числе на то, чтобы человек, пришедший на работу интуитивно. И-либо из доступных материалов быстро влился в работу, то есть понял, что от него хотят, какая цель, какая цель компании, что она делает, для чего, какой функционал обязанностей.

Он приходит и с минимальным наставничеством вливается в коллектив. Для компании плюс в чём? Быстрая адаптация сотрудников, для сотрудника плюс в чём? Комфорт. Для компании плюс в чём? Можно взять менее квалифицированного человека, но, придя в компанию, где всё интуитивно понятно, он быстрее освоится и быстрее станет специалистом. Далее, вытащить информацию из головы ценного сотрудника, который он носит в себе бережно.

Сделать её публичной, чтобы люди, могли, если этот человек заболеет, уйдёт, что угодно, чтоб компания не пострадала, чтобы это не с человеком ушла информация, а она осталась достоянием компании. Вот это всё кирпичики. Составляющие кирпича, связанные с бережливым производством. Если говорить про результаты, то за буквально вот четвёртый год мы активно этой тематикой занимаемся, по ряду позиций, которые мы выпускаем, мы достигли увеличения скорости производства в три раза.

Вы представляете, что это такое? Нам удалось добиться у каждой компании есть узкие места. Где-то это человеческий ресурс, где-то это лю-ресурс, связанный с площадями. Потому что если людской ресурс всё-таки восполнить зачастую проще, то построить новый цех или расширить земельные площади, зачастую это может быть задача невыполнимой в силу разных обстоятельств.

Приведу пример, что бережливое производство, перестраивание техпроцесса, более оптимальная расстановка станков, оборудования, материалов привело к тому, что мы эффективность использования площадей возросла на 50%. То есть на тех же площадях. Мы можем делать больше. Потрясающие цифры, больше и более быстро, более рационально.

Это при и про оборачиваемость сырья, это и про оборачиваемость заготовок каких-то, это всё вот об этом. То есть тут комплексный подход.

Сколько времени на это уходит?

Значит, вы знаете, всё очень индивидуально. Как планируете? Когда к нам приезжают предприниматели вот по тематике бережливого производства, у нас приезжали даже компании с мировым именем. То есть компания, например, которая имеет корни там из Италии, из Испании, зарубежной, не буду называть названия компаний. То есть они. Эту культуру привнесли уже в Россию, когда эта компания здесь строила завод, например.

И они, допустим, этим занимаются там 20 лет, 30 лет уже в России. И приезжают к нам, спрашивают: «Сколько времени у вас это всё заняло?» Я говорю: «Вот четвёртый год». Они не верят. Не верят, потому что. На самом деле, здесь нет конкретного срока. Я специально этот пример привёл. Всё зависит от вовлечённости коллектива и, в первую очередь, конечно же, от вовлечённости руководства. Потому что всё как бы идёт от головы.

И если есть желание, если есть мотивация это делать, То сроки могут сужаться и расширяться, всё зависит от желания людей. Глобально, ну то есть это процесс, есть в бережливом производстве такое понятие, как процесс непрерывных улучшений. Это бесконечный процесс. Но быстрых результатов добиться можно за несколько лет буквально, а дальше улучшения будут происходить постоянно.

То есть вот у нас многие заказчики, которые регулярно к нам приезжают раз в год, раз в два года, они каждый раз идут на экскурсию заново, потому что за год-два происходит огромное количество изменений. И они каждый раз удивляются этим изменениям, общаются, как чего, почему так решили, почему опять переставили. То есть сегодня кажется, что условно эта мебель стоит идеально и удобно, завтра мы приходим к выводу, что ситуация поменялась, нужно что-то изменить.

Поэтому тут ключевое, что останавливаться нельзя, процесс непрерывный. Улучшения продолжаются постоянно.

Следующий вопрос о том... вернёмся к слову «доверие». Но вы говорили о том, что руководитель должен быть вовлечён. Если ключевой, это не волшебная таблетка: раз, курс прошёл и всё сделал. Это всё-таки история, когда руководитель находит время и включается в этот процесс. Но одному при таком огромном штате и такой колоссальной ответственности не справиться, один в поле не воин. Как вы формировали команду? Что за команда с вами сейчас работает?

Ну, поддерживаю. То есть вот моя история про бережливое производство, когда я озвучил в начале, что были потуги сделать самостоятельно, и вот тогда у меня был первый звоночек. Это самые первые как бы зачатки что без команды один в поле не воин, да? Директор может, условно утрированный пример, сам изготавливать продукцию, сам стоять условно у токарного станка, но это будут очень дорогие детали.

И компании это будет узким местом, потому что компания не сможет масштабироваться. Если открыть учебники стандартные, которые рекомендуют, как распределяется время, то есть есть условно рядовой сотрудник, у него есть время на выполнение своей операции — операционка — и есть время на то, чтобы стратегически мыслить о чём-то, да. И чем выше должность, тем пропорция операционки и стратегии стратегии должна меняться.

Чем выше, тем больше стратегии, тем меньше операционки. Зачастую беда многих руководителей и многих компаний, Ну, говорим про Россию и про нашу страну. Связано с тем, что наши руководители погрязли в операционке. То есть они решают, они самые лучшие в мире сварщики, они самые лучшие в мире в мире бухгалтера, да, мы постоянно тушим пожары. Но если мы постоянно тушим пожары, то когда нам подумать о том?

Как сделать так, чтоб пожар вообще не возник? Это я про стратегию. Как выстроить работу таких производства? Да, то есть у нас есть такая поговорка: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Да, у нас это в крови. Мы такие, какие мы есть. Мы живём вот руководствуясь этим принципом неосознанно, зачастую. Но ключевой момент, что хорошо, он грянул гром, но нужно из этого грома извлечь какие-то уроки и перестроить своё мышление и как бы будущий гром пережить уже иначе, а то глядишь, потом и молния ударит, и неизвестно, что будет.

Поэтому, на самом деле, очень, важно, чтобы руководители дошли до этого. Неважно какого уровня. Я сейчас подхожу к ответу на вопрос. Компания не может развиваться без цели. Цель — это то, куда мы идём, да? Это вот маяк, который светит и направляет нас и указывает, чтобы мы не теряли эту цель — вектор внимания.

Нас всё время что-то выбивает: какие-то ситуации житейские возникают, какие-то ситуации в работе. Но если мы эту цель регулярно видим, мы возвращаемся на исходную дорогу, мы можем уйти в сторону, вернуться и снова пойти. Это первая составляющая. Вторая составляющая, чтобы эту цель сформулировать, чтобы цель может быть глобальная у компании, а может быть у отдела, а может быть у конкретного человека. Ему нужно освободить голову от своей от текущих дел, от текущих проблем.

Чем выше руководитель, тем проблем больше. Ну, так уж всё устроено. И ключевое в чём? То есть можно до последнего развивать себя, ходить на курсы, становиться всё становиться всё более эффективным, заниматься тайм-менеджментом, выкраивать в 24 часах 25 час. Всё это можно делать, всё это до поры до времени, здоровье тоже не безгранично. И человеческий ресурс тоже не безграничен.

И ключевой момент, что надо осознать руководителю, что хорошим во всём быть невозможно. То есть человек может быть классным бухгалтером, человек может быть классным финансовым директором, там техническим специалистом, но вот хорошим во всём невозможно. То есть абсолютно адекватный человек должен сказать, что. Я это не умею. Есть люди, которые умеют лучше. И вот это один из, вот это осознание, чем раньше оно придёт, тем лучше.

То есть нельзя делать всё самому, потому что эффективность будет другая. Поэтому крайне важно собрать команду которая сумеет самостоятельно с минимальным привлечением собственника направлять корабль к тому маяку, который светит. Безусловно, это процесс небыстрый. Очень непросто найти просто хорошего сотрудника, классного слесаря, классного сварщика, классного управленца найти.

Сложнее. Ну, правда, сложнее. У нас много итераций было, когда мы меняли высшие управленческие кадры по кругу не один раз. То есть мы берём человека в дан- вот компания в данный момент находится вот на таком условном уровне. Мы берём человека, он соответствует этому уровню. Он даёт компании импульс, свои знания, свои умения, компания начинает расти.

Расти не с точки зрения финансов, я не об этом, а расти именно с точки зрения знаний, процессов, понимания, понимания того, куда мы идём. А с руководитель... Вот он эти данные передал и остановился. Компания его переросла. Это абсолютно нормально, руководитель уходит, приходит новый. Желательно, когда руководитель приходит более ...С большим пластом знаний, когда компании есть куда за ним тянуться в его сфере.

И вот этот — это про взаимный рост. Классный-классная топ-команда, когда она тоже постоянно развивается. Когда приходит человек, он понимает, что он сейчас насытил компанию своими знаниями, она пошла выше, и он пошёл вместе с ней. Вот тогда это сотрудничество в долгую. Больших усилий требовало. Мы людей искали буквально со всей России. Мы не зацикливались на Чехове. У нас есть люди из Новосибирска, из Красноярска, из Санкт-Петербурга, абсолютно из разных регионов страны они приезжают в Чехов на работу.

Ну, понятно, не каждый день это кто-то меняет место жительства, кто-то здесь вахтой какой-то работает, но тем не менее. То есть мы выискивали звёзд буквально в своих отраслях и привлекали их сюда. Но тут важный момент, что человек грамотный с большим пластом знаний, безусловно, он привносит в компанию что-то новое. Но. Он, придя в компанию, всей специфики ещё не знает.

И я вот сейчас подхожу тоже к важному моменту. Это тоже надо понимать, почему эта работа в долгую и требует времени. Она требует не только времени, она требует и больших финансовых затрат. Потому что когда приходит специалист, каким бы он ни был грамотным, он не знает нюансов и. Собственник... Почему зачастую собственник или руководитель, который давно стоит у руля компании, он пережил много кризисов, много сложностей, много проблем.

У него интуитивно, у него есть понимание, как функционирует компания, он знает все сильные и слабые стороны коллектива. У неё по сути на каждую проблему уже есть готовая модель ответа в голове. У новых людей этого ещё нет. Они прошли свой большой путь, но в этой компании они путь не проходили. Поэтому нужно быть готовым к тому, что на начальных этапах будут шишки. И шишки эти будут, как правило, связаны с финансовыми тратами, будут ошибки.

И надо чётко понимать, что если цель собственника — выйти из операционки и заниматься стратегическим планированием, мышления, в плане того, как дойти до цели, или расширить бизнес, или открыть что-то новое, Он должен максимально, то есть процент операционки должен стать минимален. Абсолютно минимален. То есть всю свою, все свои знания и опыт он должен передать людям.

Наставничеством не всегда это можно сделать. Лучшее обучение, оно в бою. Поэтому в полевых условиях люди набивают шишки, компания где-то теряет деньги, но эта плата. За выход из операционки и морально нужно быть к этому готовым. Мы все не молодеем, та активность, которая есть у собственника в 30 лет и в 50, и в 60, она будет совсем разной. И горящие глаза, как бы, они по отношению к бизнесу могут меняться.

Есть банальная усталость. Поэтому пока силы есть, пока есть желание учить других передавать эти знания, это надо делать и отходить в сторону, потому что это залог, в том числе, устойчивости компании. Мы говорили про ценных сотрудников, про то, что будет, если условно колдовщик, который наизусть знает с закрытыми глазами, где что лежит, заболеет. Ладно, он заболел, склад месяц работал менее эффективно.

А что будет, если заболеет собственник, у которого в голове всё и на которого заточены все процессы? У меня, к сожалению, есть примеры, когда происходили различные события с первыми лицами компаний, где было всё завязано на них. И это, к сожалению, приводило буквально к краху. Поэтому одна из составляющих устойчивости, о которой мы сегодня говорили, бизнеса, это выход из операционки — это не обязательно про то, что я сейчас всё свободное время буду тратить и где-то куда-то там ездить по каким-то зарубежным краям отдыхать и прочитать книжки, неважно куда.

Это не об этом. Работа будет не меньше, она просто будет, она сменит своё качество. Есть масса примеров людей, достаточно крупных бизнесменов, которые вышли из операционки, им это удалось. Это заняло. Пять, где-то десять лет у кого-то, они это сумели сделать. У них работы не убавилось, её прибавилось, но они занимаются не операционной деятельностью, а стратегической.

Вот это качество нужно изменить. Это про устойчивость компании в том числе.

Хорошо, тогда у меня прямо вот вопрос, который нужно проговорить. Как этот самый собственник, которому нужно уже выходить в стратегическую историю должен понять, что должно произойти у него в голове, где он должен обучиться этому? Как он должен принять это решение, что всё, всё, что он мог дать, он дал. Как мы знаем, очень часто вот сама эта устойчивость в голове у владельца бизнеса, учредителя, когда даже топ-менеджмент говорит, да, а тут нет либо доверия, либо он перерос, то есть они ушли дальше, да? Вы же говорите, что вот это вот так вот идёт. И когда владелец понимает, что он действительно сейчас должен этим заняться? Потому что часто мы видим другую картину, особенно в российском бизнесе и производстве.

Вы знаете, сейчас ещё важный момент. Вот вы пока вопрос формулировали, хочу тоже дополнить про рост. Бывает такая ситуация, что руководитель, я озвучивал, что абсолютно адекватным является руководитель, который понимает, что всего он знать не может. И есть люди более грамотные и более опытные. Существенным сдерживающим фактором для многих бизнесов зачастую является сам руководитель. Потому что он до какого-то пика дошёл. А компания его переросла. Именно. И ему надо иметь мужество, чтобы отойти в сторону и передать компанию в руки более грамотных и опытных людей.

Как надо до этого дойти? Кто это должен быть?

Безусловно, говорить бесполезно. Значит, нет, человек не будет качественно что-то делать, если он не имеет мотивации на это. То есть мотивация должна быть внутренняя. Человек, естественно, должен дойти до этого самостоятельно. И здесь нет золотой какой-то пилюли, что условно там в 30 лет или там в 40 надо начинать это делать. На самом деле, чем раньше, тем лучше. 

Моё мнение, каким образом до этого можно дойти?

Закрыть глаза и смоделировать ситуацию. Вот я, вот мне там условно 60 лет, вот она компания, и представляем, что всё осталось как есть. В том, не в плане объёмов этой компании. Нет, а в плане того, чем я занимаюсь. То есть я решаю, тушу пожары каждый день. Я хочу этим заниматься в 60 лет или нет? Не хочу. А что мне нужно сделать, чтобы это перестать тушить? И обратным ходом мы приходим: «А в какой момент я хотел бы перестать их тушить?

А что мне вообще нравится делать? Мне нравится... Может, нет, кому-то это для кого-то, возможно, это как сказать-то? Призвание, да? Угу, условно. Но глобально у каждого есть, в рамках вот той работы, которую мы выполняем, есть то, что нам безумно нравится, и есть то, что мы делаем, чтобы заниматься тем, что нам безумно нравится. Вот это зёрна от плёвел нужно в голове отделить, что в деятельности моей лично есть вещи, которые я безумно люблю и хочу ими заниматься как можно больше, а есть вот те самые плёвла, которые надо убрать. Это неважно, сколько тебе лет, это нужно сделать как можно раньше. Это про ту самую цель. То есть моя цель — заниматься зёрнами. А дальше я рисую план, как мне это сделать. Как мне убрать лишнее? Отсечь всё лишнее и получить то, что я хочу.

А чтоб мне быть самому. Отсюда вырисовывается стратегия, как дойти до этого. То есть тут выход из операционки нужен, чтоб появилось время, маяк нужен, чтоб знать, куда идти, не терять цель. А дальше обратным ходом мы понимаем, какие инструменты, какие люди, какие события должны произойти, чтобы с этого курса не свернуть и до этой цели дойти в нужный срок.

Ну да. Ну, враг самому себе — вот тоже такая история. И ещё когда поколение новое ругают, говорят: «А я знаю лучше всех». Вот это, мне кажется, самый тревожный звоночек, когда ты осознаёшь, что ты самый умный, самый лучший, и мне кажется, в этот момент надо понять, что что-то идёт не туда. И начать, наверно, работать над собой и над какими-то своими новыми расширенными горизонтами.

Человек, который считает, что он самый умный, является самым большим дураком.

Ну да. Вот я вот как только ты это осознаёшь, прямо звоночек, что надо обратиться куда? Куда надо обратиться? К психологу, к эксперту какому-то, к заму своему, к кому надо обратиться? К себе внутрь и что почитать, может быть? Какие книги порекомендуете?

Смотрите, книги - всё очень индивидуально, всё зависит от...

Давайте про образование поговорим для руководства.

Какой посыл? Значит, я, мы сегодня затрагивали тематику бизнес-экскурсий. Угу. И то, какую хмм. Сколько позитива это даёт в плане хмм насмотренности? Да, как у других? То есть, одно дело, я живу в своей скорлупке и считаю, что вот у меня самые-самые большие проблемы, у меня вот я самый-самый. Другое дело — я еду к другому человеку, зачастую гораздо более крупному, который через всё это тоже прошёл.

И ты иной раз просто от общения, а даже не от общения, к общению мы сейчас придём. Просто видишь, что, оказывается, можно ещё и по-другому сделать, ты приходишь к себе и делаешь. То есть это формирует насмотренность. Второй фактор, желательно — это про наставничество. У нас есть у всех родители, там бабушки нас учили в детстве. Это же тоже наставничество. То есть человек более опытный в каком-то деле, тебя учат варить борщ, тебя учат забивать правильно гвоздь — это ж вот всё об этом.

Я предприниматель. Я чего-то знаю, чего-то не знаю. С кем-то я поделился информацией, кто-то со мной подился. То есть, на мой взгляд, самые ценные знания может дать человек более опытный, чем ты. Наставник.

Пускай это будет предприниматель из другой сферы, который этот путь уже прошёл, набил шишки и может тебя предотвратить, предупредить от чего-то и указать верную цель и помочь расставить приоритеты. Как его найти? Я считаю, что сидя дома, сидя у себя там на заводе, на производстве, безусловно, сам он не придёт. Это, во-первых, формирование посыла желания. Угу. Как говорится, если есть цель и если есть ментальный посыл, что я этого хочу — это уже полдела.

Ты уже во Вселенную запрос отправил, тебе уже Вселенная под тебя подстраивается, как твой запрос исполнить. Поэтому, Первое, что должно появиться своё собственное желание. А дальше, безусловно, действия, потому что желание без действий тоже малоперспективно. Поездки, общение, бизнес-клубы. Сейчас благо очень много.

Есть какие-то критерии у вас, по которым вы выбираете, чтобы не наткнуться на тот самый пресловутый "успешный успех"?

Вы знаете, тут нет критериев конкретных.

Что такое качественное окружение для вас?

Ааа... Это те люди, в которых ты уверен. Как их определить? Да это вообще не, то есть человек себя проявляет зачастую не в общении сразу. Ты в моменте не можешь это почувствовать, в каких-то поступках, в каких-то делах. То есть с человеком нужно какое-то время повзаимодействовать, посмотреть, как он себя ведёт. Не в период ламинарного течения, а в период турбулентных событий в его жизни или вокруг него в стрессовой ситуации, потому что именно в стрессовой ситуации человек себя раскрывает.

А если говорить про коллектив свой собственный, у. Окружение рабочее, скажем так, ну, топ-команда. То были примеры, когда человек приходит на собеседование, у него хороший послужной список, у него колоссальный опыт, он очень грамотный специалист, но в стрессовой ситуации из него выходят какие-то там тёмные стороны души, которые не бьют по ценностям компании, и он отпочковывается.

Поэтому. Идеальной таблетки, как найти хорошего наставника нет. Общение, своё личное мнение. Для одного — этот человек хороший наставник, и он будет полезен, для другого он бесполезен. Всё индивидуально. Поэтому тут своё личное впечатление и мнение.

Ну, можно же сказать, действительно можно вас назвать меценат, даже если вы будете сейчас говорить, что это не так. Благотворительность, социальные проекты. Можно ли сказать, что какое-то общее дело, которое про ценности, какие-то очень крупные, даже вне вашего компании, которую вы делаете на благо вообще обычных людей, либо на благо каких-то ситуаций в стране. Объединяет таких же ваших единомышленников, и там вот в этой истории можно найти себе того, с кем можно пообщаться и взаимодействовать дальше.

Потому что история про те же опять экскурсии, которые мы уже затрагивали неоднократно, это тоже своего рода меценатство. Кто-то их проводит за деньги, а кто-то и делает бесплатно, потому что он хочет поделиться своими знаниями. Подобное притягивается к подобному, что снаружи, то и внутри. Вот это вот эти все слова о чём? Когда человек задаётся целью. Чего он хочет добиться, он к себе притягивает нужные люди они приходят чудесным образом на самом деле.

Главное — искренне хотеть дойти до той цели, куда ты идёшь, и разглядеть их. Поэтому тут скорее вот об этом. Если у тебя чистые помыслы и ты хочешь найти подобных людей, они к тебе придут. Если ты сам какой-то не такой, ну, какие-то не такие будут приходить в твою жизнь. Это факт.

И, наверное, мы сегодня уже будем завершать. Мы достаточно, я бы сказала, плодотворно пообщались и действительно постарались минимум воды и максимум пользы дать нашим слушателям, зрителям. И, наверное, в завершение задать такой вопрос. А какой вообще в принципе у нас сформировался портрет лидера? Что значит вести за собой людей в самое сложное время?

А солнечное время предпринимателя каждый день, а тут у страны, у мира. Какой ключевой навык свет светить тогда? Где брать силы и что и как находить в себе эту энергию, чтобы её показывать и люди тебе верили и шли за тобой?

У нас на первом этаже есть на стене цитата, принадлежит она устам Махатма Ганди: «Хочешь что-то изменить — начни с себя». Если человек хочет что-то поменять в компании, хочет измениться. Он должен перестраиваться самостоятельно. Дальше это всё начинает воронка раскручиваться и притягивать все остальные события.

Если человек хочет обрести новые знания, этот посыл исходит изнутри, наверное, это ключевое.

Свет, вот именно свет, да, на светлое люди идут, потому что вы тоже это упоминали, в стрессовой ситуации тёмные стороны выходят. И вот почему я этот вопрос задала. Значит, остаются, есть люди, у которых остаётся в любом случае светлая сторона, что бы ни случилось.

Ну, в каждом человеке присутствует что-то хорошее и что-то плохое.

Где черпать этот свет? В тёмное время?

Я думаю, что, хмм, ну, мы затрагивали тематику наставничества, опыта. Зачастую у нас у всех бывают ситуации, когда мы слабы, когда не хватает сил, когда нужна чья-то поддержка. На мой взгляд, вот мой опыт, что иной раз свет, если его внутри, внутри всё потухло, он исходит извне от других людей. Поэтому очень важно окружение, чтобы было таким, которое тебя не съедает, не сжирает твою энергию, а наоборот её наполняет.

Сегодня ты отдал людям, завтра ты от этих людей получил поддержку, энергию, которая тебя, тебе помогает преодолеть сложности. Я думаю, что вот ответ на ваш вопрос, если говорить про команду. Вот очень важно окружение людское, потому что если мы себя окружаем достойными, хорошими, светлыми людьми, то даже в те периоды, когда нам тяжело, когда нас поглощает что-то нехорошее изнутри.

Эти люди помогают нам встать с колен, приподняться и пойти дальше, и подтолкнут, подставят плечо. Это ещё одна, одна из причин, почему очень важно формировать достойное и правильное, светлое окружение вокруг нас.

Дома вы отдыхаете?

Безусловно. Был период, когда отдыхать очень важно. Был период, когда менялась дислокация, но работа переходила просто из стен в стены. Это большая ошибка, это приводит к выгоранию, это приводит к отсутствие восполнения невозобновляемого ресурса зачастую, да, мы и здоровье гробим, и силы тратим.

Отдыхать очень важно, и вот выход из операционки, который мы сегодня обсуждали, он связан в том числе и с тем, чтобы было время на восполнение своего собственного ресурса, в том числе энергетического, потому что без этого корабль далеко не уплывёт. Маяк всё-таки должен кто-то. Капитан должен быть у корабля и направлять его в сторону маяка.

Ну тогда финальный вопрос: семья —  для крупного предпринимателя это поддержка, сила или это всё-таки как... такая вынужденная мера, потому что надо?

Значит, эээ, когда потому, что надо, ничего хорошего не получится. Неважно, это семья или бизнес или что-то ещё, всё должно происходить по собственной воле, по собственному желанию. Семья — это тоже окружение. Это всё о том же самом. Если у тебя семья такая, которая из тебя сосёт силы и-забирает энергию, она не поможет.

Она будет вредить, она будет мешать, человек будет возвращаться домой и не отдыхать там, а наоборот, страдать. Если окружение семейное таково, что оно тебя питает, наполняет. То, возможно, это та самая точка, которая не хватило в окружении, на работе, дополнили дома, да? Поэтому это то самое окружение, и человек сам его создаёт, и это в его руках.

Благодарим вас за то, что вы до конца нас дослушали, посмотрели. И мы задавали сегодня тон вашим раздумьям, мышлением дать возможность поразмыслить над ключевыми проблемами, которые сейчас затронули многих людей, не только обычных, но и бизнес, крупных бизнес-производителей, которые действительно нам дают качество жизни.

И задача наша сегодня была показать руководителя как человека прежде всего. Говорить о том, насколько важно оставаться человеком, как завещал нам Антон Павлович Чехов, в человеке должно всё быть прекрасно: душа, и мысли и дело, которым ты живёшь.

Спасибо.